torsdag den 20. oktober 2011

Fejl, flop og fiasko

De første bind i ”Den danske ledelseskanon” er netop blevet udgivet af Gyldendal. I den anledning skrev en af forfatterne, Mikael R. Lindholm, at det måske er ”en god idé at se på, hvad vi kan lære af dem, der er lykkedes” (Politiken 2. oktober 2011).

Lindholm hævder videre, at de kanoniserede virksomhedsbedrifter ”repræsenterer en række tydelige og tilsyneladende eviggyldige fællestræk, hvilket kan hjælpe os tættere på en forståelse af, hvad god ledelse er – også i dag og i morgen.”.

Forestillingen om de ”eviggyldige fællestræk”, som får lederen til at lykkes og giver virksomheden succes er udbredt. Desværre tegner det dog til, at jagten på generelle succes-opskrifter har det med selv at mislykkes.
Måske vi – når det kommer til organisering og ledelse – faktisk kan lære mere af fejltagelser end af succeser. Det er temaet for denne og næstfølgende blogs.

Det mig bekendt største forsøg på at lokalisere universelle, organisatoriske succes-opskrifter er det såkaldte PIMS-projekt (Profit Impact of Market Strategy). PIMS blev startet af General Electric i 1960’erne, blev siden overtaget af Harvard Business School og drives i dag af Strategic Planning Institute i Cambridge.

Det er en database med over 3.000 virksomhedsenheder, hvor man måler forholdet mellem, hvad virksomhederne gør ud fra forskellige parametre, og så deres resultater. Målet har været at finde de universelle, målbare succes-strategier.

På baggrund af den store mængde data er man nået frem til den trivielle indsigt, at hvis en virksomhed kan sælge produkter med en relativt bedre kvalitet til en relativt lavere pris end konkurrenterne – så klarer den sig bedre (man kan selv læse mere på http://pimsonline.com).

Efter over 40 års forskning og studier af et kæmpe datamateriale er denne og beslægtede, indlysende banaliteter det nærmeste, PIMS er på at kunne formulere nogle ”eviggyldige fællestræk”.

At jagten på den gyldne og tidløse succesopskrift fejler, betyder ikke nødvendigvis, at vi ikke kan lære noget af andres succeser.

Men et af problemerne ved at lære af de andres succeser er, at vi ikke ved, om vi kan stole på, at der reelt er tale om succeser. Af forståelige grunde er ledere og organisationer fokuseret på at fremstå som succesfulde og effektive. De er mindre interesserede i at fremvise deres fejltagelser og mislykkede projekter.

De færreste ledere er interesseret i at blive forbundet med fejl, flop og fiaskoer.

Som det hedder hos Rochefoucauld: for at få succes i verden gør vi alt, hvad vi kan, for at se succesfulde ud.

Ledere ved godt, at succestvangen betyder, at andres synlige succeser meget vel kan have usynlige omkostninger. Da Erik Juhl i forbindelse med kvalitetsreformen i 2007 red land og rige rundt som statsministerens personlige gesandt for at indsamle succeser, var tanken netop, at så kan alle lære af disse succeser.

Efterfølgende undrede Juhl sig over ’the knowing doing gap’. Når vi nu ved, hvad der er en succes, hvorfor gør alle det så ikke på samme måde? – er logikken.

Men det er en logik, som glemmer at tage højde for, at ledere godt ved, at succeserne har det med at blive betonet i forhold til de medfølgende (utilsigtede) omkostninger eller bagsider.

Når jeg nu selv begraver mine fejltagelser og stolt fremviser mine succeser – så gør de andre det nok også. Og så er det ikke sikkert, at det, der fremstår som en succes, i virkeligheden vil være så fedt at lære af – det kunne være en del af forklaringen på ’the knowing doing gap’.

Formodentlig kan man lære mere af organisatoriske fejltagelser end af succeser. En af grundene er, at succesopskrifterne i form af ’best practice’ hives ud af den sammenhæng, de fungerer i.

Organisatoriske strategier virker forskelligt i forskellige sammenhænge på grund af organisationernes forskelligheder og forskellige situationer.

Man kan trække en parallel til erfaringerne bag ’individuel medicin’ – samme behandling virker forskelligt på forskellige individer. Hvad der fungerer godt ét sted, behøver således ikke at fungere godt et andet sted.

Hvis man i stedet starter med at lære af hinandens fejltagelser, så er der anderledes rum for at reflektere og udvikle løsninger, der passer til den specifikke kontekst, til den specifikke afdeling med det specifikke personale og den specifikke historie.

Vil man lære af de andres fejl, så slipper man ikke for at tænke selv; så må man selv udvikle løsninger, der passer i den konkrete situation.

Måske det er på tide, at vi begynder at registrere sundhedsvæsenets ’utilsigtede organisatoriske hændelser’? Når nu man går ud fra, at sundhedsvæsenet kan lære af sine sundhedsfaglige fejl, hvorfor skulle det så ikke også kunne lære af sine organisatoriske fejl?

Jeg er sikker på, at fremtidige årsrapporter fra DDFFF (Dansk database for fejl, flop og fiaskoer) ville blive læst med stor interesse i sundhedsvæsenet.

Ingen kommentarer:

Send en kommentar