Den centraliserede ledelses langsommelighed

Den er gal med ledelsen på de danske universiteter.

 

Københavns Universitet er sat under administration ligesom både rektor og bestyrelse ligner universitære ringvrag uden reel mulighed for comeback. 

 

Århus universitet er i gang med den største omstrukturering i universitetets historie, en omstrukturering som kritiseres for at være tilfældig, karakteriseret ved management-nysprog, vidtløftigheder og totalt ukendskab til de uddannelser, som universitetet udbyder (som hævdet af professor Jørgen Grønnegaard i Politiken 1/1 2010).

 

På min egen arbejdsplads, CBS, er rektor netop blevet fyret efter massiv medieomtale af en ulovlig fusion (samt efter længere tids stadigt voksende intern kritik af ledelsesstilen). I skrivende stund venter vi på, at den bestyrelsesformand, som opfandt og støttede den fyrede rektor, erkender, at han ikke er den rette til at stå i spidsen for genoprettelsen af CBS’ omdømme. 

 

Universitetsloven er problemet

I universitære kredse er der stigende bevidsthed om, at de aktuelle problemer hænger sammen med Universitetsloven fra 2003.

 

Her blev systemet med valgte institutledere og rektorer erstattet med en simpel, top-down ledelsestruktur: en selvsupplerende bestyrelse i toppen (med et flertal af udefra kommende medlemmer), en bestyrelse som ansætter rektor, som igen ansætter resten af direktionen samt institutledere.

 

I stedet for et system af ledere, der er valgt nedefra, har vi fået et system, hvor lederne udpeges ovenfra og derfor snarere skal lytte til de overordnede end til medarbejderne.

 

Den øverste ledelse, bestyrelsen, er på CBS endvidere karakteriseret ved, at flertallet i bestyrelsen ikke ved noget om det, som er CBS’ opgave: forskning og uddannelse.

 

I den private virksomhed står bestyrelsen typisk til ansvar overfor aktionærerne – på universiteterne er den øverste ledelse selvsupplerende og står ikke til ansvar for nogen. Så resultatet er en ledelse, som ikke ved noget om det, den er sat i spidsen for, som ikke står til ansvar for nogen og som ikke behøver lytte til andre end sig selv.

 

Centralisering

Universitetsloven er udtryk for den tendens til centralisering af beslutningsstrukturer, som man ser mange steder i den offentlige sektor i disse år – også i sundhedsvæsenet. De aktuelle ledelsesproblemer på universiteterne viser nogle af centraliseringens bagsider. 

 

Forestillingen er, at entydige ledelsesstrukturer med en energisk og beslutningskraftig ledelse kan give tempo og dynamik i skabelsen af stadigt mere effektive organisationer. 

 

Sådan kan det også se ud fra toppen, som oplever at være i centrum for utallige projekter og beslutninger. Men realiteten er, at centralisering risikerer at sænke tempoet i organisationen, fordi færre personer skal træffe flere beslutninger. Initiativer, kontakter, koordineringer, projekter som tidligere  blev varetaget af mange – skal med centraliseringerne varetages af få personer med begrænset kapacitet.

 

Organisationernes kapacitet for informationshåndtering og beslutninger bliver mindre jo mere centraliseret den er.

 

Tempoet for ledelsen går op, idet den får mere og mere at se til. Men tempoet for organisationen som helhed går ned, når de mere decentrale niveauer gives mindre plads til initiativer, udvikling og beslutninger. 

 

Forsimplede strukturer

Sammen med centraliseringen ser man også en tendens til at organisationernes strukturer forsimples.

 

En centraliseret ledelse har forsmag for en simpel, overskuelig, kontrollerbar organisation. Men det er en forsimpling som risikerer at være i strid med opgavernes faktiske forviklethed (om end McKinseys konsulenter hævder det modsatte).

 

Så hvad der fra toppen kan ligne forenklinger, fremstår længere nede i organisationen som opløsning af de strukturer, som muliggør håndteringen af sammensatte og komplekse opgaver.

 

Lyttende ledelse

Ja, det er i hvert fald noget af det, vi har set på CBS under den nyligt fyrede rektor. Det kan se anderledes ud i sundhedsvæsenet, men nogle af tendenserne er givetvis parallelle.

 

Når centralisering er ineffektiv i mange situationer hænger det også sammen med, at centraliserede strukturer er uegnede til at mobilisere medarbejdernes energier.

 

Det er en gængs indsigt i nyere organisationsteori, at det er vigtigt for ledere at lytte – til mellemledere, til medarbejdere, til patienter, studenter eller hvad det kan være. Som leder må man være med til at skabe fortolkninger, som giver retning og mobiliserer relevante aktører. Det kræver, at lederne lytter til de relevante aktører, så ledelsesprojekterne tilnærmes aktørernes fortolkninger – fordi det er en forudsætning for at få mobiliseret aktørerne. 

 

Kampen går i medierne  

I universiteternes nuværende ledelsesstruktur er der ingen institutionelle mekanismer, som tvinger topledelsen til at lytte til andre end sig selv. En af konsekvenserne er, at kampen mod tunghøre ledelser i stigende grad flyttes ud af universiteterne – ud i medierne, som mobilisereres af frustrerede medarbejdere, som ikke oplever at vinde gehør internt i institutionerne.

 

Det skader universiteternes omdømme (men kan selvfølgelig i perioder aflaste sundhedsvæsenet som leverandør af skandalehistorier) og beklages af ledelserne, som mister mere og mere troværdighed. 

 

Decentral ledelse = effektivitet

Moralen er, at ledelsesstrukturer med en topledelse, som ikke står til ansvar for nogen, risikerer at give uansvarlig ledelse – og at centraliserede og simple ledelsesstrukturer i komplekse organisationer giver ineffektivitet.

 

Læren er, at magtdeling, styrkelse af decentrale niveauer og strukturer, som tvinger ledelsen til at lytte til andre end sig selv, i det lange løb kan vise sig ikke at være en hindring for effektivitet, men en forudsætning.