Uden at besidde specielle profetiske evner kan man også forudsige, at der vil komme masser af brølere i forbindelse med de kommende års sygehusbyggerier. Region Midtjylland er som bekendt allerede godt i gang med at planlægge et supersygehus uden administrationslokaler, uden vaskeri, uden køkken og uden apotek ligesom der er for få P-pladser, for få ambulatorier osv..
Den tyske strategiforsker Moldaschl anslår, at omkring 70 % af alle større, organisatoriske ændringsprojekter slår fejl. Studier af fusioner viser, at en betragtelig del (vurderingerne svinger mellem 40 og 80%) af fusionerne ikke når de ønskede resultater – eller fejler helt. Den slags kvantitative opgørelser skal selvfølgelig tages med et gran salt. Hvis målet med indsatsen fx har været at øge kvaliteten af ledelsen, så kan det være vanskeligt at sætte præcise tal på, hvor meget bedre ledelsen er blevet. Men tallene kan ses som udtryk for det normale i, at organisationer fejler i indfrielsen af egne mål og ambitioner.
Fejltagelserne er ikke altid spektakulære. Der er som regel snarere tale om, at stort anlagte udviklingsaktiviteter, strategiprojekter, varslede strukturændringer ligesom bare glemmes, glider i baggrunden, ud af opmærksomheden.
Men hvorfor træffer organisationer beslutninger om projekter og ændringer, som ikke lykkes? Eller værre endnu, hvorfor træffer de beslutninger, der skader mere end de gavner (når de sluger tid og opmærksomhed på bekostning af organisationernes egentlige opgaver – som er kernen i Morten Stabergs kritik)?
Der findes i organisationsteorien en række forskellige bud på, hvordan man kan forstå fejlslagne beslutninger. Jeg skal her trække et par af de mere prominente frem.
Teorier om kompleksitet og begrænset rationalitet peger på, at organisationer, såvel som individer, har begrænsninger i forhold til at kende og forudsige effekterne af deres handlinger. Er verden mere kompleks end vores informationer om den, så er der altid en risiko for, at en handlings effekter ikke svarer til de forhåbninger, man havde – at der opstår uventede, udforudsigelige begivenheder, der ændrer situationen afgørende. I sin bog Fyrsten fra 1532 kaldte den politiske filosof Machiavelli det for ’skæbnen’ (fortuna), i dagens organisationsteori kalder man det snarere for kompleksitet og begrænset rationalitet.
Den amerikanske psykolog Irving Janis er kommet med en anden, mere afgrænset forklaring på dynamikken i nogle typer af fejlslagne beslutninger. Under overskriften ’groupthink’ analyserede han i starten af 1970’erne en række katastrofale udenrigspolitiske beslutninger. Et af hans eksempler er USA's beslutning om at initiere og støtte en invasion af det kommunistiske Cuba – ”a perfect failure”, som Janis kalder det i bogen Victims of Groupthink fra 1972. Beslutningen var baseret på en lang række helt usandsynlige antagelser (bl.a. at ingen ville regne ud, at USA stod bag – til trods for massiv amerikansk luftstøtte og intens mediedækning af de ”hemmelige” forberedelser).
Som forklaring på, hvordan intelligente mænd kunne træffe så uintelligente og selvskadende beslutninger, udviklede Janis begrebet om groupthink. Groupthink dækker den situation, hvor medlemmer af en gruppe søger at opretholde en intern enighed på bekostning af indhentning af informationer, kritisk undersøgelse og debat. Resultatet er udviklingen af fælles illusioner – illusioner som øger risikoen for, at man træffer beslutninger, som ikke fører til de ønskede resultater.
De såkaldte ‘escalation theories’ er en anden teoritradition med interesse for, hvorfor individer og organisationer træffer beslutninger, som skader mere end de gavner. Teorierne er især interesseret i de situationer, hvor beslutningstagere optrapper deres engagement i beslutninger, der mislykkes.
Grundideen er enkel. For at undgå at man selv (eller andre) indser, at man har truffet en dårlig beslutning, så optrapper man sit engagement ved at insistere på, at det var en rationel beslutning – hvorefter man lægger videre beslutninger i forlængelse af de tidligere dårlige beslutninger. Sagen om IC4 togene kan ses som et eksempel på den dynamik.
I stedet for på et tidligt tidspunkt at indrømme, at det var en fejl at lade Ansaldobreda (som ingen erfaring havde med at bygge dieseltog) bygge de nye tog, så involverede DSB sig stadigt dybere i handlen. Logikken er fæl: jo mere man har investeret i sine forkerte beslutninger, jo dyrere er det (i tab af anseelse og rent økonomisk) at komme ud af dem. Man træffer forkerte beslutninger for at retfærdiggøre tidligere forkerte beslutninger – for at de tidligere investeringer ikke har været spildt. Det er en dynamik, man typisk ser i bygge- og it-projekter, hvor man presses frem af tidligere dumheder.
Den sidste type af teori, jeg skal trække ind som bidrag til forståelsen af nogle af de mange dynamikker i organisatoriske fejl, flops og fiaskoer er teorier om organisationer som politiske systemer. Her er ideen, at vi ikke kan forstå organisationer som enheder med klare og fælles mål. I stedet er organisationer et resultat af diverse koalitioner og beslutninger er et resultat af forhandlinger mellem koalitioner.
Når beslutninger er resultat af kompromisser og forhandlinger og ikke af tilsigtede effekter, så kan resultatet meget vel blive, hvad sangeren Nikolaj Nørlund har kaldt ”små vanskabte børn som ingen kan elske og ingen slå ihjel”. Altså beslutninger som ingen rigtig har ønsket, men som nu en gang blev det uforudsete resultat af forhandlingerne.
Den Danske Kvalitetsmodel kan muligvis ses som et sådant ”vanskabt barn ingen kan elske og ingen slå ihjel”. Fra politisk hold var modellen tænkt som et element i dannelsen af et marked for sundhedsydelser – et marked som forudsætter synlighed om ydelserne. Fra administrativt hold var modellen tænkt som et ledelsesværktøj. Fra sundhedsfagligt hold var modellen tænkt som noget, der kunne øge kvaliteten af ydelserne. Resultatet er blevet et kompromis, som ikke kvalificerer patienternes frie valg og som gør ledelse til tung administration. Om modellen er den mest effektive måde at øge den sundhedsfaglige kvalitet på? Ja, det må de sundhedsfaglige selv svare på.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar